ЛИДЕРЫ ВЫСШЕГО, СРЕДНЕГО И НИЗОВОГО УРОВНЯ

ЛИДЕРЫ ВЫСШЕГО, СРЕДНЕГО И НИЗОВОГО УРОВНЯ

Перемены невозможны без умелых лидеров. Но каково их место в органи-зации? Ответ: лидеры необходршы на высшем, среднем и низовом уровне. Давайте рассмотрим каждый из этих уровней!, а потом поговорим, что значит стать учителем рши тренером по бережливому производству.

Многие идеи и цифры в этом разделе позаимствованы из работы Билла Константине), бывшего лидера группы Toyota, ныне частного консультанта.

Поведение «людей с передовой» отражает образ действий высшего руко водства. В главе 11 мы говорили о том, что лидеры Toyota — практики. Их можно увидеть в цеху, конструкторском бюро и любом другом месте, где кипит работа. Они в полной мере овладели искусством генти генбуцу и умеют наблюдать и видеть, что происходит на самом деле. Везде, куда бы они ни отправились, они занимаются обучением и коучингом.

Но подобно прочим лидерам, им тоже приходится действовать с помощью других людей. В сущности, именно так можно определить лидера — это тот, кто имеет последователей. Мы не рассчитываем, что лидер будет заниматься деталями разработки или внедрения. Так в чем же состоит его роль?

Показана типовая структура руководства преобразованиями при освоении бережливого производства. Каждая из ролей, обозначенных на схеме, необходима, при этом спонсор проекта со стороны высшего руководства задействован в процессе в двух аспектах. С одной стороны, он

Сотрудники, вовлеченные в преобразования Линейная структура

Спонсор со стороны высшего руководства

Ресурсы Т Ответственность

Хозяин процесса

Команда потока создания ценности

Спонсор — представитель высшего руководства или менеджер, который является гарантом работы команцы. Он не входит в ее состав, но отвечает за ее работу.

Хозяин процесса — лидер команды, который лично наблюдает, как команда движется вперед.

Ключевой момент — отношения между спонсором и хозяином процесса. Спонсор должен еженедельно уделять время хозяину процесса, занимаясь коучингом, стимулируя вдумчивый и основательный подход к делу и обеспечивая необходимую поддержку.

предоставляет необходимые ресурсы — в том числе деньги, но не только. С другой стороны, в его распоряжении все источники власти, которые позволяют добиться желаемого результата.

Не забывайте, мы имеем дело с корпоративными принципами. Перемены всегда вызывают сопротивление. Всегда есть люди, которые считают, что перемены идут вразрез с их личными интересами или интересами подразделения. Рассмотрим следующий пример.

У одного из наших клиентов — военной базы, которая выполняла ремонт самолетов, — все ремонтные рабочие должны были списывать часы работы на тот или иной заказ. Чтобы привлечь рабочих к участию в проектах по внедрению бережливого производства, их сняли с привычной работы и объединили в команды для проведения практических семинаров по кайдзен. Внедрение шло весьма интенсивно, несколько проектов велось параллельно, и в их реализации участвовали десятки рабочих. Прилагались все силы, чтобы ускорить ремонт самолетов, удовлетворяя нуждам потребителя. Результаты преобразований были весьма впечатляющими, и теперь по срокам выполнения работы завод опережал многие другие. Выгода должна была исчисляться десятками миллионов долларов. Однако часть времени рабочих теперь списывалась в бюджет внедрения бережливого производства, который испытывал все большие и большие финансовые трудности. Руководство военнор! базы настаивало, чтобы директор завода прекратил внедрение бережливого производства. То же самое предполагалось сделать и на предприятии по ремонту двигателей. Его руководитель мог бы уступить, если бы не командующий базой, который разрешил ему привлекать рабочих к проведению семинаров. Командующий был сторонником бережливого производства и знал, что поступает правильно.

Интересно, что повышенные затраты на проект возникали в результате «искажений», которые давала система учета. Все рабочие, которые участвовали в освоении бережливого производства, были на повременной оплате, но во время кайдзен или при ремонте самолета они получали твердый оклад. Фактически внедрение бережливого производства вело к повышению производительности и высвобождению значительного количества ремонтных рабочих. Переменные издержки на ремонт снижались, но поскольку система учета требовала рабочих списывать часы, они списывали их на бюджет внедрения бережливого производства, превышая тем самым его расходную часть. Руководство базы, находясь во власти этих цифр, было готов выступить на борьбу с программой освоения бережливого производства, которая, по его мнению, обходилась слишком дорого. Оно видел затраты, но не замечало выгод. На самом

деле выгоды были весьма значительны, а ни о каких предельных издержках, связанных с рабочим временем, не было и речи. При этом рабочие набирались опыта и активно поддерживали внедрение бережливого производства.

Освоение бережливого производства всегда сопряжено с определенными трудностями, в числе которых финансовые проблемы, попытки воспрепятствовать прогрессу, отсутствие необходимой поддержки со стороны функциональных подразделений, например конструкторского бюро и отдела технического обслуживания, разговоры о нарушении установленных правил и т.д. Спонсор проекта должен уметь видеть ситуацию шире: бережливое производство может коренным образом изменить компанию, превратив ее в высокоэффективную организацию. Действенное и последовательное вмешательство спонсора обеспечивает движение вперед и препятствует стагнации.

Наш опыт говорит о том, что побудить представителей высшего менеджмента увидеть преимущества бережливого производства и увлечь иx новой идеей несложно. Однако разница между успехом и неудачей — это разнрща между одобррггельными кивками и поддержкой на словах и реальными дер1ствиями на высшем уровне. Один из словарей определяет анг-лийское слово commitment (приверженность, обязательство) как преданность или верность делу. Дело — это бережливое проР!зводство. Лидеру необходимо видение обучающегося бережливого предприятия. Он должен неотступно стремиться к реализации видения. Даже встречая сопротивление, он должен продвигаться вперед и непоколебимо придерживаться избран-ного курса. Если лидер проявляет нерешительность, его подчршенные тоже начршают колебаться. Если лидер перед каждым этапом внедрения анализирует затраты и результаты и только потом берется за дело, это будет воспрршято как колебания.

Преданный делу лрщер должен предоставить ресурсы, необходимые для беспереборшой работы. Ресурсы — это люди и финансы, а также ответственность за результаты. Следует понимать, что эта работа чрезвычаршо важна для компании и участР1е в ней является обязательным. Поскольку хозяин процесса отвечает за успех, с него будут спрашивать в случае неудачи. При этом речь идет о двустороннем взаимодерктврш. Как показано на схеме, хозяин процесса отчитывается перед спонсором, а спонсор должен поощрять хозяина процесса за упорный труд и достигнутые результаты. Это означает, что спонсор должен быть в курсе дел, причем иe в бюрократическом смысле, а в понимании дао Toyota, основанном на принципе генти генбуцу. Чтобы представлять, как идет совершенствование, спонсор должен врщеть происходящее cboиmи глазами.